立誓只做真化肥，年销售肥料超百万吨，产值达到40亿！他是如何做到的？

    我是农民的儿子，我们要爱农民、爱作物、爱土地，做有魂的农资人，我们只做真化肥！---解永军

　　十五年的时间，在解永军的带领下，施可丰集团从一个亏损企业发展成为一个有着40亿资产的、员工4000多人的山东省政府重点企业集团，在齐鲁大地上树立了一道独特的风景线，他到底是如何做到的？

驱除浮躁，追寻“真”之道

　　当一位企业家的灵魂，真正与行业生命血脉相接，那么他内心的筹谋与规划将会成为行业大趋势、大格局下最美的图腾。

　　作为一个有魂的农资人，施可丰始终在浮躁的行业趋势中秉承着这份“真诚”的信念。身处概念炒作大行其道的农资行业，施可丰肥业在达求销量提升的过程中坚守着自己的底线，解永军董事长认为，产品的概念对农资行业终端的触动不大，终端更关注企业的服务模式。

　　“施可丰从成立到整个生产经营过程当中，就实实在在地做产品的科技和研发”。在市场上的确存在着做宣传、炒概念、糊弄老百姓的情况，老百姓花的价格很高，但效果并不是很好，如此时间久了，老百姓就不会相信概念和宣传。

　　随着农民对选肥意识的提高，靠生产假冒伪劣，靠卖点、靠宣传、而不去搞研发、搞产品质量的企业会逐步地走下坡路。

　　“我们和中科院合作获得了国家科技二等奖，这是迄今中国历史上第一个最高奖”，能获得国家的肯定，施可丰做了大量的努力，解永军董事长表示在试验上每年投入近上千万元，在全国配方施肥、合理施肥，肥料的使用上进行了试验示范，得到了真正的科学试验的数据，真正为地区的作物、土壤提供适合的肥料。

　　通过这些年的试验示范得出了一个结论，产品在节能、环保、省工、一次性施肥的基础上达到了增产、增收的目的。“增收效果平均在14.5%左右，在经济作物上能达到30%的产量，此数据经过中科院、农业部的推广中心和有关试验示范的专家连续七年来的试验示范得出的结论”。

    一主三辅，促进与竞争共存

　　施可丰肥业在跨越式发展之际，实现了翔龙集团内部各品牌之间的整合与深化。施可丰肥业目前由过去平面式的一张网到现在立体式的四张网运作，等于是一主三副，形成了多元化的运作格局，为未来营销的做大做强打下基础。

　　“以前是一个脑袋考虑营销，现在变成三个脑袋考虑营销”，解永军董事长表示，目前，他们已经拥有翔龙事业部、丰科旺事业部、施可丰肥业、赛洋肥业，之所以建立多网运作一方面能够达到互相促进，互相借鉴的作用，帮助品牌快速强壮起来，建立市场；。

　　二是必须要赶帮超。“在内部你做一个，即使做好，也感觉不出来，没有参照，所以现在让三者互相形成一种无形的竞争环境。把产品的品类分开，三个渠道，产品不一样，价格就不一样，这样就造成在渠道上的打架，使他们互相之间借鉴经验，不断地在模式上创新。”

　　在战略布局上，施可丰从2002年就提出“企业之间的联盟”，更重要的是通过此能够做到降低生产成本的基础上使得新建厂的产能达到最大化。“比如说，你在南方有厂，我在中原有厂，他在东北有厂，我们如果三个企业实行联盟，这就避免了每个企业少建两个工厂，减少投资”。

　　“现在有些企业一到哪个地方就建大的，实际上不能满足生产，他会对生产成本、财务费用进一步损耗，一般都会在三年以后才能见效，这样对整个企业的发展从效益上不太有利。”

　　解永军董事长作为施可丰企业整体战略步伐的把控者，对于生产基地建设的步伐和扩张的程度，解永军董事长时刻在慢中求稳、稳中求快地进行，他表示现在国内大的企业，工厂迁移都是以新建厂为主。

　　企业的布局在西北、西南、东北、中原、中原的南部，再加上总部有七个点的战略布局，但是现在已经实施了四个，即是在甘肃的金昌、四川的雷波、辽宁的北齐、再加上总部都建立了自己的生产基地和原料基地。

　　施可丰肥业计划在未来的三年，在河北的北部即辽宁和内蒙的交汇处，在河南的南部即在河南、湖南、江西这一带的交汇处再建设。并且在两广的这一带还要有三个基地。

　　“我们现在做了规划，根据市场的布局、市场的销售半径以及物流情况，可能还要进行工厂建设的合作模式，但指导思想是以合作或原有的工厂区整合为主。“解永军董事长解释道。

    一体两翼，创新经营模式

　　除了外部战略布局的扩张，在重点产业链的打造上，翔龙集团于2014年总结会上提出了“一体两翼”的战略，即是进入现代农业和科技服务的战略。过去的施可丰是以化工、化肥为主题，以钢铁和房地产为两翼，今年施可丰主题并未改变，而两翼转变为农业全产业链和房地产。

　　为了深化农业全产业链变革，施可丰公司创新经营模式，与各地农民专业合作社达成合作协议，满足其肥料、服务与经营管理等需求，实现双方互利。

　　据了解，农民种植专业合作社是地方乡镇为发展地方特色专业经济自愿联合成立的互助性经济组织。施可丰公司与农民专业合作社合作正式启动后，将帮助其进行新型缓控释肥料的施用，提供农化科技服务及经营管理服务。

　　“今年我们在黑龙江讷河市以农民，土地入社的做法成立了翔龙讷河农业种植合作社和农机合作社，加入合作社的农民有二百多户，针对五万多亩地，通过今年我们良种、良肥和科学种田的模式，今年种的作物预计增产20%，在当地已经引起了农民和专业合作社的高度认同和认可”。

　　解永军董事长表示，农民未来是合作社的股东，所以他们关心合作社的发展，这也是中国未来在第三次土地革命能够走出一条发展久远的土地节约化的一种新模式。

　　“我们这一方案的实施得到了当地讷河市政府、克山县政府包括绥化市、内蒙古呼伦贝尔、莫旗县等领导的高度重视，他们也分别在前段时间到企业来参观指导我们的工作，同时做了加大在当地发展的计划和决心。”

　　这也就意味着施可丰准备根据今年合作社的情况加大、复制今年翔龙合作社的发展情况，计划明天在土地的种植上，合作社再发展6—7个，种植面积达到六十万亩，计划在五年内达到300万—500万亩的有机农业和绿色农业的合作社，使得土地能够科学施肥、科学种田、科学指导，实现农业机械化发展。
　
    三权分立，减政放权，打破家族所有制藩篱

　　随着企业跨越式发展，规模不断扩张，难免有家庭成员在企业创业期间存在，所以对于家族企业来说，管理是一个敏感的话题，解永军董事长对此问题很从容，并有着自己独特的见解和坚定的信念。

　　他认为企业的发展不存在家族企业，企业只要建立好自己的管理体系和运作机制，考核做到公平、公正、透明，人才按照业绩、能力自动晋升，而至于家族在企业当中也同样靠业绩、能力为自己争取平台，而不是关注和照顾。

　　“比如今年我们实行新的管理机制，自动晋升和淘汰的机制以后，我的一些亲属达不到业绩要求的就直接淘汰下来了，包括业务人员、甚至负责人。”所以，解永军董事长认为是否是家族企业本身并不存在问题。

　　翔龙集团从年初开始就对决策机制、运行机制、激励机制进行全面改革，实行了真正的三权分立。翔龙集团成立了决策委员会，由解永军董事长为主，委员会其他成员对整个公司的投资、管理的重大决策，由过去的一个人说了算到现在集体决策、民主集中，避免了很多决策的盲目性。

　　第二个方面就是成立了执行委员会，由翔龙集团总裁徐辑孟来牵头，下面各个成员企业的一把手，包括中心的一把手，实行分级授权，逐级负责，获得了非常好的效果。

　　“过去的话，我的办公室排队等待签批、汇报的人排着队，他的门口排着队，我的门口排着队。我们实行了逐级授权以后，至少企业的运营效果大幅提高，你现在很难见到我的门前排长队的情况。”

　　解永军董事长认为翔龙集团实行的这种逐级负责，责任明晰，自动运行的授权体系与今年营销取得很好的成绩不无关系。

　　因为在这种体制下对营销、营销公司、各大区、分公司都有明确的授权，体现了权利向上、加强监督、自主运行、提高效率。

　　第三就是成立了监督委员会，由解永军董事长的夫人为中心，监督委员会成员对企业的管理、运行实施全方位的监控。

　　三个委员会的成立就实现了三权分立、减政放权，有效监督，提高效率。“这样不要领导跟在后边再去管了，大家都是各做各自的，在岗位上不断创新，不断努力，争取更好的业绩，使整个企业的积极性得到提高。”解永军董事长深刻体会到。

　　“爱土地、爱作物、爱农民”不是一句空话，解永军董事长希望将这份爱真正地转化成智慧和行动，不仅仅是对外的产品质量、科技研发和服务机制，还应探寻企业自身运作系统的科学性、时效性和先进性。

　　修己才能安人，在企业发展日渐壮大、运行速度与日俱增的情况下，企业自身的和谐发展将是企业真正实现跨越式发展和创新改革的终极追寻，而此时，它也将在大农资新时代下树立起行业营销的新典范。

    解永军：整合资源实现厂商一体化

　　随着农资市场竞争升级，肥料生产企业营销行为也随之升级。作为一家集科研、生产、农化服务于一体的复合肥企业，施可丰化工股份有限公司在产品研发和稳定性肥料推广方面走在前列。企业成功除定位准确外，还要转变经营思路，依托资源储备和储运优势进行战略调整，通过分类建设终端、创新厂商一体化模式破解发展难题。　
战略：借优势谋划全局

　　施可丰借助山东临沂总部生产研发基地和四川雷波、甘肃金昌原材料生产基地，形成西北、华南、东北三大样板工厂。为建设成为资源节约型、环境友好型农用化工企业，公司进行三方面战略调整。

　　资源储备。扩大生产规模，进行工厂迁移。目前，施可丰在四川雷波和甘肃金昌建厂，计划新型肥料年产能达300万吨，微生态有机微生物肥和秸秆腐熟剂年产能达100万吨。

　　四川雷波磷矿今年五一投产，实现矿化结合、矿肥结合目标。牛牛寨磷矿和巴姑磷矿设计生产能力300万吨/年，可根据客户不同需求提供28%以下原磷矿、30%以上精磷矿。甘肃金昌化工成为西北最大复合肥生产企业，可年产复合肥、稳定性肥料、同步营养肥、专用肥、冲施肥等各类肥料共计60万吨。

　　储运优势。施可丰拥有两条铁路专用线，货场占地150亩，仓储能力10万吨，年吞吐量120万吨，一次性接运能力2个专列，集物资仓储、运输、贸易于一体。

　　联合发展。施可丰将加强与高等院校、科研院所合作，加大产品研发力度。同时，发挥营销网络优势和潜力，与种子、农药、农膜企业建立营销联盟，完成由化肥生产商向农资综合供应商过渡，发展成为以农村用户为中心、为农村经济发展提供集成服务的科技型企业集团。　　
创新：分类建设终端

　　以一二级经销商开发为主体，扶持有经营思路、主推意愿强并具有良好经营理念的经销商，着重发展合作社、种植大户等新型渠道。

　　针对不同终端分类建设。样板型终端：重点维护、树立标杆，帮助其包装店面，实行资源性倾斜；发展型终端：指导经营思路，适度投入，给予终端商一定压力；竞争型终端：利用实验对比、政策吸引等方式抢占资源，同时强化客情关系；普通型终端：规范行为，制定红线，优胜劣汰。

　　需要注意，终端开发过程中应平衡数量与质量关系，实现合理布局，有效覆盖；集中资源优先开发优质终端，以此带动中小终端，影响种植大户；选择合适人选，根据不同人选对终端进行分类建设。

　　终端管理建立目标管理跟进制度，将目标分解到人、到月，通过日常督导、过程考核形势落地；协助经销商开发、维护、管理下级经销商并建立客户开发反馈制度；终端量化考核；协助建立战略分析图。

　　做好门店形象管理、货品陈列管理；通过发放宣传页、户外广告、店内布置、终端活动、口碑推广等强化终端推广；协助经销商分析销量增长点，解决影响销量增长点的问题；通过一体化经营模式，逐步培育区域化市场服务人员，建立新型厂商一体化关系。　
目标：厂商一体化发展

　　从产品、品牌、市场、基础建设、终端服务等方面创新模式，谋求厂商一体化发展。深化技术服务和市场拓展能力，保证一线市场运作和产品质量，建立连续、稳定管理体系。

　　加大品牌宣传力度，以施可丰品牌为中心，强化“翔龙”、“赛洋”等其他品牌，以品牌切割市场，以服务赢得客户；投入文化产业加强宣传力度；缩小空白市场区域和弱势市场范围，扶持非成熟市场，重点优化服务成熟市场。

　　建立专业营销团队，确立部分区域市场优势地位，扶持和打造优质大客户；加强市场基础建设，扩大试验、示范范围，强化标准田建设；引导经销商积极转型，组建专业化团队，强化终端建设和服务推广，实现区域有效覆盖。

　　创新农业、农机、种植技术服务模式，在黑龙江讷河建立农业种植专业合作社联合社，为经销商未来向“合作社+物流商+终端服务商”方向发展提供指导。

　　成立商学院，对业务人员、经销商、种植户等进行营销模式培训和套餐模式服务培训。打造“百千万”工程，选择100家重点经销商参与企业利益分红，培育1000家经销商技术型人才，人数达1万人，形成厂商一体化发展共同体。

　　谈到施可丰骄人的销售业绩，解永军董事长把它归结为三点：第一，做真化肥，真正用“品质”说话，不忽悠经销商和农民;第二，做科研，扎扎实实做示范和调研，不炒卖点，不炒概念;第三，在终端营销上，深入基层，加强农化服务和试验示范推广，尤其是对农民科学种田进行科技指导。“此三点是企业生存不可缺少的重要组成部分，同时也是企业未来发展的‘密钥’。”解永军董事长强调。