华鲁恒升在石家庄五省会议上的讲话

    经济新常态下，企业竞争由原来掌控资源、扩大规模、抢占行业地位转向比拼管理内功、盈利水平和持续发展能力的竞争，而培育和提升企业核心竞争力，是适应国内外新形势新挑战、促进企业可持续发展的迫切需要，也是实现企业由大到强新跨越目标的必由之路。
    在多年的发展过程中，华鲁恒升并不过度关注营业收入、增长速度这类“虚胖”的指标，而是注重内在发展质量和健康程度。这些年尽管效益稳定、现金流充足，但面对其他产业的诱惑，我们始终保持着冷静，没有跟风，而是专注主业、精强主业，将主业做优做强。做优就是优化产品、技术、资源、市场、人才等结构，让其更富有效率、更节约合理、创造更多价值。做强就是把握好投向、投量、投速、投效的关系，以更高端的产品、更先进的工艺、更集约化的运营模式转型升级，强化运营管理，培育和提升企业的综合竞争力。
    华鲁恒升有一个管理理念：制造业价值创造的每一个链条必须力求做到行业最优，企业不能存在专业管理的短板。公司经常派人到业内优秀企业取经，对照行业先进水平建立详细的对标标杆，认真查找短板、瓶颈问题，瞄准行业前三名制定赶超目标、计划和措施，集聚各种资源对标进步，不断增强竞争优势。
一、优化产品结构，丰富多元联产。
    进入“十二五”以后，我们专注于技术升级、产业链延伸和资源综合利用，累计投资65亿元，实施了8个重点项目，打造了碳一平台，巩固了成本优势，开发出己二酸、环己酮、多元醇、硝基复合肥等主打产品。同时，通过重大项目建设、新产品开发和在线技术优化，我们掌握了洁净煤气化、羰基合成等一批核心技术，形成了“一头多线”柔性多联产，不仅可以根据市场变化灵活调节，实现系统、产品间的产销协同，还实现了原料和动力替代，有效提高了资源利用率，并最终体现到生产和运营成本上。目前，我们已经构筑形成了以洁净煤气化为依托的大氮肥、碳一、羰基合成三大产业平台，以及化肥、有机胺、醋酸衍生物、化工新材料等四大产品板块，三大平台资源集约，四大板块协同高效，在近年来日益严峻的市场环境下，这种综合优势更加明显。2015年，受宏观形势影响，产品价格降幅较大，公司实现销售收入87亿元，同比下降11%，但通过挖潜降耗、增收节支，实现利润总额11亿元，同比增长12.%。可以说，公司效益的逆势增长，正是得益于前期的持续投入，得益于在产业平台基础上各种优势的发挥。
二、坚持固本强基，降低运营成本。
    对于传统制造业，生产是经营的根本，在线生产管理是提高运营效益的重心。这几年公司持续开展“固本强基、提质增效”活动，确立系统化生产管理理念，构建大系统、宽领域大化工生产管控模式，重点抓好大氮肥、碳一两大平台的安全稳定运行，对重点装置和设备实施“特保”，消减不稳定因素，提高公用系统保障能力，实现长周期安全稳定运行，其中大氮肥气化平台装置连续运行超过1000天。公司还从原材料的采购、生产材料消耗等环节实行精细化成本控制管理，优化渠道，点对点采购，大力推进成本费用“双控双降”。2015年，通过优化工艺和设备运行条件、实施技术改造和精益化生产管理，全年降本增效3亿元。得益于此，公司尿素、DMF、醋酸等主要产品成本均比行业平均水平低10%以上，连续三年成为行业能效标杆企业。
三、实施竞合共赢化营销，产销联动。
    华鲁恒升的销售不是某个业务员的单兵作战，而是依托公司整体实力和品牌保证的企业营销。就是以高质量产品、低成本运作、优良服务体系为依托，在长期稳定的合作中提升客户价值，实现互利共赢、共建共享，增强客户的依存度。原来DMF和醋酸等行业都是先拿货后付款，许多企业深受长期拖欠和三角债困扰，华鲁恒升介入后，不断优化销售渠道和客户资源，逐步改变行业规则，所有产品均实现了先款后货结算，从未出现不良应收账款。在此基础上，公司着眼于盈利最大化，依托柔性多联产优势，实施产销联动，根据市场行情及时调节生产结构，哪个产品赚钱就增产哪个产品，保持稳产高产和产销平衡。2014年一季度，醋酸和醋酐产品节节上涨，公司充分发挥“一头多线”柔性多联产优势，把握市场节拍及时调整产品结构，一方面减产价格回落的尿素等产品，而通过扩能改造，将醋酸装置开到了57万吨；一方面加强市场运作，以销带产，以产促销，仅这两个产品就贡献了4.56亿元的利润，占到全年效益的半壁江山。这几年化工产能严重过剩，行业开工率不足七成，而我们不但开得满，还能卖得出，主导产品产销率和货款回收率多年保持100%。
四、强化经营创现，抓好资金管控。
    资金是企业经营的血脉，华鲁恒升以经营创现和资金管控为核心构建财务管控体系，重点强化现金流管理，坚持以收控支，满足经营和发展需要，在许多企业资金告急的情况下，公司保持着宽裕的经营性现金流量和银行授信。2015年实现经营现金流量22亿元，同时压缩银行贷款18亿元，万元财务费用下降13%，资产负债率下降到37.54%。公司还统筹资金存贷管理，在贷款总量以及资产负债率不增加的前提下，保证了投资项目顺利进行。公司还不断深化和完善全面预算管理体系，将其拓展到生产、采购、营销、投资、融资等各环节管理活动中，构建了公司规划—年度预算—月度预算—每日核算“四位一体”的日运营管理机制，将价值管理渗透到公司运营的各环节。最近几年，华鲁恒升的总资产净利率、销售净利率逐年提高，远高于行业水平，万元销售收入三项费用占比也是较低的。
五、建立市场化运营机制，传导市场压力。
    为分解落实、确保完成考核目标，公司坚持在分析把握宏观形势的基础上，紧盯市场确定公司经营发展目标、任务和措施，并以基于员工岗位价值的以“六定”为核心的全员绩效目标责任体系为载体，推动全员目标管理，公司与各部门签订绩效目标责任书，部门再进一步分解制定内部考核责任制，之后再通过岗职位说明书量化到岗位和个人，并与员工岗职位薪酬挂钩。通过三级细化分解，做到目标、责任、措施和时间限定落实到人，人人身上有目标，目标落实有措施，措施实施见效果，从而形成了以公司目标为顶点、部门目标为节点、个人目标为支撑点的金字塔形绩效目标责任体系。在过程管控中，公司还创新“四大信息表单”，即与市场接轨的岗位价值评估表、日经营效益趋势分析表、日工作效能分析表和工作实绩履职评价表，保证公司运营信息流的畅通。每天上午11点，生产、销售、采购、管理等各业务单元前一天发生的各种构成成本要素的数据全部上传到财务部门，通过主要产品盈利能力状况数据模型，分析影响盈利能力的关键驱动因素，便于领导及时调整应对措施，实现降本增效。
    但与国内外一流企业相比，我们在技术原创能力、品牌和文化建设、商业模式创新等方面还有较大差距。今后我们将紧紧围绕提升企业竞争力这一核心，把握可持续发展和精益化经营两条主线，正确处理好做大与做强、存量与增量、传承与创新等三个关系，强化科技致胜、成本领先、竞合共赢、经营创现四个支撑，积极推进结构性优化和供给侧改革，进一步提高发展质量和运营效益，巩固和提升行业竞争优势。